当今酒店行业寻找新利润增长点的三个思路

浦江饭店(资料图)

　　当下，饭店数量在不断增加，劳动力成本在不断地增加，能源费用、消耗品费用、餐饮的原材料成本都在不断地增加，饭店行业的新的利润增长点在哪里？很多饭店经营管理者对于这个问题十分困惑，苦苦寻找答案。

　　90年代中期，笔者曾进修“全面质量管理”课程，如果将所有理论和方法运用到现实饭店日常经营管理中，加强流程管理，提高员工工作效率，可以达到节约人力资源和各项费用的目的。但当时因为没有出现人力资源匮乏的现象，不少饭店担心提高效率后会产生多余员工无法安置的问题，所以并没有采用这种方法。但当今，人力资源匮乏，各项成本提升，饭店利润下降的趋势日渐明显，管理者应该到了解剖饭店日常经营管理中的有效与无效作用的时候，增值利润可以在解剖中实现。

　　通过分析解剖，我们应该知道：饭店的组织结构有效吗？目前的饭店产品和目标市场顾客的需求匹配吗？是否有新的营运模式可以降低饭店经营成本和费用？

　　饭店的组织结构

　　我们先看饭店的组织结构问题，这其实是一个传统的观念问题。以下现象从组织结构层面，正阻碍一个饭店的沟通效率和决策效率，也影响着日常经营管理的经济效益。

　　现象一：目前大多数国有饭店还是沿袭多年以前的结构编制，一定设有总经理办公室，负责与各个部门的沟通。总经理办公室成为一个平台，办公室人员的配置一般为2至3个人。试问在办公自动化的模式下，内部邮件已经成了饭店各个部门的沟通平台，总经理和副总共享一个秘书，能否替代总经办呢？

　　现象二：以一个中等规模的饭店为例，应该设几个副总经理？有不少饭店设有多个副总经理，在这样设置下，副总经理们往往每人负责一个部门，实际职责只是一个部门总监而已。取消这样的副总经理设置，各部门的沟通会更加通畅而有效。因为一个挂有副总经理头衔的部门总监，在处理问题的心态上，不是以部门服从全局出发，而是以副总头衔来为部门争取话语权，其结果往往会影响饭店整体效益的产出。

　　现象三：一个饭店的决策部门一般有三个，市场营销、计划财务、人力资源。在国际同业中，这三个部门直接受总经理领导。而国内不少饭店，计划财务和人力资源往往拿出名片只有经理职称而不是总监，级别低于房务和餐饮半截。在这样的组织结构下，决策部门的决策力明显受到影响，很多时候决策部门和客房餐饮部门的职能本末倒置。原因很简单，因为计划财务和人力资源是“后勤部门”，重要性不如客房、餐饮这样的一线部门。不知国内一些饭店以前后划分部门重要性的认识何时能够真正改变？由于这些决策部门缺少话语权，参与事先管理的往往变成了事后执行，这种状态严重影响着饭店最佳效益的产出。

　　如果饭店的组织结构能够科学地按行业规律确定，饭店日常营运的有效率将大大提高，这个板块的提升，对于饭店经营毛利的贡献将有3%至5%。

　　产品和目标市场的匹配度

　　不少饭店的经营管理者，为自己经营的产品和现实中的目标市场需求不相匹配感到十分苦恼。建造期设计的想象中顾客需求的产品，往往不是开业后目标市场顾客真正需求的产品。

　　典型现象如下：

　　一、高星级饭店都会根据星级标准设计一个大堂酒吧。在二、三线城市，以国内宾客为主的饭店，这样的大堂酒吧，往往成为一种摆设，陪伴空荡荡的大堂酒吧的是自动演奏的电子钢琴。这样的大堂酒吧，除了能耗，对饭店的经营利润少有贡献。

　　二、高星级饭店都设有一个行政楼层。根据规定，行政楼层的就餐会客区，得专门配置早餐。很多时候，行政楼层的顾客不多，为了实现规定和承诺，只有几个客人用行政楼层早餐，往往使饭店的餐饮部门感到十分尴尬，成本一定比不设行政楼层要高。

　　三、受顾客欢迎的好卖的房型数量有限，难卖的套房数量不少。这样的问题，在许多饭店都存在。造成这些致命问题的根源，是饭店在建造期没有认真了解目标市场和目标客户群，公式化地照搬一些一线城市高端五星级配置。二三线城市的多数国内顾客，对于套房的需求量并不高。这种房型数量和目标客源不匹配的现象，限制了客房收入对于整个饭店收入的最大贡献。

　　四、饭店有会议客源，但是缺乏和会议人数匹配的就餐场所。在这种客观硬件存在缺陷的情况下，不少饭店还是“硬做”会议这一细分市场。结果接到会议市场的客源，餐饮部的员工非常辛苦，需要在同一个场馆，为改变功能而重复铺台、搬台（会议后就餐，就餐后再会议）。劳动力成本和员工满意度指数直接会导致负面效果。

　　五、大多数饭店都会在大堂侧面开设出售旅游纪念品或者当地土特产的商店。有的效益非常好，有的却成交寥寥。笔者认为，关键看你卖什么？上海有家以日本顾客为主要市场的饭店，其开设的商店中出售的商品，90%为日本顾客量身定做，深受日本顾客的喜爱，不住在该饭店的日本客人，也会慕名到该商店采购，选择自己喜欢的商品。

　　大多数业绩不好的饭店商店，往往卖的是和当地没有关联的一些商品，无法引起顾客的兴趣。那么，商店的能源、人工便没有了“报销”的出路。

　　如果存在类似以上种种不匹配现象的饭店，能够认真进行逐项改进，对经营毛利的贡献可以达到5%至8%左右。

　　经营模式的与时俱进一个饭店的经营模式是否应

　　该一成不变？回答是否定的。随着劳动力成本和各项费用的不断增加，饭店行业是否应该考虑采用新的社会化、专业化的模式来提高效率，降低成本？答案是肯定的。

　　具体方法探讨如下：

　　思路一：建立长期临时工队伍来解决员工流失率高和成本高的难题。

　　对象：目前大多数饭店采用和职业学校挂钩的方法，把学生当成临时工使用。是否再考虑其他资源？比如当地的下岗工人？

　　岗位：安保、清洁工、搬运工、洗碗工、厨房初加工等等。其实饭店内很多岗位都可以采用这种模式。

　　思路二：把已经有成熟专业公司承担的工作实行外包。

　　外包内容可有：洗衣房，外墙清洗，绿化养护，大理石、地毯清洗，外部安保，设备设施保养，人力资源外包和培训外包等。

　　思路三：没有研发能力的单体饭店，可以请专业咨询公司提供服务。

　　内容包括：管理系统提升、服务程序优化、寻找新的利润增长点、收益管理引入、管理工具更新等。

　　时代变了，顾客的需求变了，饭店经营管理的资源结构变了，所以饭店自身经营管理的模式一定要变。但要真正实现模式改变，决策者的理念一定要更新。

　　根据笔者这几年在行业提供咨询和培训的观察，目前行业最大的危机和挑战是经营管理者的理念陈旧，知识落伍而没有意识到，对于现代化工具的使用有无所谓和无兴趣的心理，严重影响着饭店经营管理的有效性。

　　目前行业内各类饭店的竞争，已经不靠硬件的好坏，而是全面软实力的竞争。没有软实力，再好的硬件也不能体现价值，得不到相应的回报。在目前很多城市饭店出现过剩的情况下，饭店经营管理者一定要有危机感，一定要有理念和知识更新的诉求。只有这样，才能使我们的管理跟上时代的步伐。

　　（作者单位：上海星硕饭店管理咨询有限公司）